怎样带动一支士气低落的队伍
大家好，我是连边。
文章导读
做技术还是做管理，是程序员这个职业的两个发展方向，但是我认为，这两个方向是不冲突的。做为程序员，懂管理能有效的向上管理，在我的职业生涯中，第一次做管理是从半路上接手一个团队（项目），这应该也是大多数程序员的实际过程，一般是由于上一任领导的升迁或者离职，职位空缺出来后从内部提升管理者。
整篇文章是以一个中层管理人员的角色进行，希望这篇文章能给读者带来帮助。
分析团队
在公司技术团队“低迷”的时候接管的团队，举个实际事例来解析低迷，其他部门可以随便甩锅给技术部门，最后不管是不是技术问题，最后技术团队总会把锅“勇敢”的背下来，也不多做争辩，但也不过多的去解决实际生产问题，总存在一种“这个问题技术真的不能解决的”的状态。
整个团队就没有活力，来了锅就背一背，来了问题就听一听，来了任务做一做，不做过多的沟通，不关心结果。
最后整个团队的士气与战斗力可想而已。
培养士气
不管是团队还是个人，低迷的状态下，战斗力是无从说起的。所以我要着手解决的第一个问题就是，怎么去提升团队士气这个问题。
低迷不是一下就低迷下去的，而是慢慢养成的，要培养士气也不是一朝一夕的。
我从两方面来解决这个问题：
重视小事情
从小的事情里边积累成就感和士气。
这里的小事情，具体就是客服部门给技术部门提出的BUG和产品优化。要端正态度，对BUG不能不管不问，一定要找到原因，是技术的原因，还是产品设计的原因，能立即解决的，就立即解决；
同时安排技术轮岗值班，做法也很简单，注册一个专门的值班QQ号，然后每天技术值班人员登录那个账号进行值班，客服人员有技术方面的问题，可以直接对接技术值班，然后由技术值班人员转交到团队内部来解决问题，给出答复。其实这种做法，挺程序员的，设计直接、简单、高效。
通过执行一段时间，慢慢的也会感受到客服部门同事对技术部门的改观，问题也能慢慢的解决，内部人员的业务能力也慢慢的提升。
战斗力和士气是在小事情里边积累起来的。
知耻而后勇
对一个技术人员来说，技术不能解决问题，让别的团队任意甩锅又不能硬气的顶回去，是很憋屈（耻）的一件事情。是技术上的问题，就大胆的承认，以最积极的行动和态度来解决问题，而不是那种不了了之的状态，想必大家都想呆在有底气又硬气的团队（这里请和怼人理智的区分开来）。
软绵绵的团队谁都不想呆，想呆硬气的团队。
利益得失
利益，做为管理者，一定不要避讳这个词。
因为只有领导拿到好的结果，团队成员拿到好的报酬，才是你这个中层管理者最应该做的事情，也是衡量中层管理者的管理水平的标准。
利益这个词可以很广，这里我不直接讲解什么是利益，因为直接讲解什么是利益也没有太多的意思，反而感觉很功利化，我从三层（领导、中层、员工）的角色想法来分析。
领导想什么
领导想做一个商城，你的第一概念是什么？淘宝？京东？
你的概念不重要，因为领导有领导层次的出发点，这个时候，你就一定要把握准领导需要一个什么样子的结果。然后再去具体的事情，具体沟通，比如：工期、功能、福利 …
领导利益：拿到一个好的结果（产品）。
要你做什么
当领导提出做一个商城的需求的时候，要继续和他沟通。
- 具体是要做成什么样子，做这个商城的目的是做什么？
- 什么时候要上线？
- 理性分析当前团队的情况，切记不能瞎承诺；
- 做成MVP版本（最小运行版本，一般拿着去试探市场）行不行？
- 和团队商量之后，给出时间安排；
- 记得维持平衡，领导与中层与团队成员的平衡；
- 项目奖金的协商
- …
中层利益：把握当前的团队到底能做成什么样子的结果（产品），不要让项目后期陷入被动。
员工想什么
员工想的什么？事少钱多离家近。
就是这几个字，其中最重要的两个字就是事、钱。
做的事情，对于喜欢挑战的同事，能不能带来成长，能不能对以后有帮助；
工资待遇，值不值得员工心流的付出。
尽自己的最大能力，给予和你一起并肩作战的兄弟们争取最好的利益（工资、假期、好的项目）
员工利益：有认同感的付出，不委屈的付出。
围绕以上三个角色的利益，中层管理者慢慢去消化，最后权衡把“利益”最大化。
团队目标
前边是讲我们慢慢的怎么样把一个低迷的团队慢慢的培养起来，接下来我们就是有一支团队准备好了，你作为中层管理人员，怎么样去指挥这个团队来做好我们的项目。
目标阶段化
大到一个项目，小到一个需求，如果真是时间紧，任务重的情况，可以使用目标阶段化的方式，一个项目分成N个阶段，先把最核心，最紧急的需求与功能、放在第一个阶段里边来完成，因为精力是有限的，分段之后，阶段内可以专注于本阶段的目标。
必须让领导知道团队目标与任务
不知道大家有没有呆过这种团队，加班、各种忙碌得起飞，但是上边的领导一直团队不满意。
两个原因：
- 短期的话，就是团队的产出不是他想要的；
- 长期的话，就是不知道团队在忙啥；
怎么样让领导知道团队目标与阶段任务，我的建议是 最终会议领导要到 并 邮件说清楚团队现阶段目标。
团队成员必须知道自己的目标与任务
今天要做什么？要完成什么功能？
那么，明天呢？
团队成员这点必须要知道这一点，不然整天都是浑浑噩噩的，可以找合适的项目管理软件来协助，我们那时候使用的禅道。然后，在开部门会议的时候，反复强调，如果部门人员少，中层管理应该知道团队成员该阶段是在忙什么。
有目标才能前进，不管是领导，还是团队成员都要有清晰目标。
知人善用
分析团队成员特长
团队的每个成员都有其特色、特长，有的胆子大，有的心细，有的擅长写SQL，有的擅长利用中间件。
在项目紧急的时候，一定要找到团队成员熟悉做什么，擅长做什么，这样才能有效提升团队效率。
而在团队不忙的时候，需要相互学习，相互取经。
责任到人
比如重要营销活动的模块，就需要专门的团队或者个人来负责。在当时，我们团队我就专门找了一个细心的人，专门负责月度营销活动功能开发。从产品需求会议到活动的产出，都有该同事整体跟进与负责。
砍掉老鼠屎
花成本砍掉那些搞崩心态的员工，给予机会，并加以说明，如果最后还是没有无效果，可以选择优化掉，不要低估一个人对团队的破坏能力。
事情不是一个人能做好的， 根据团队成员来扬长避短，团队效率才会蹭蹭的上去。
一起抗
最后的最后，也是最重要的，遇到事情，一定要和兄弟们一起抗。
不要领导说什么什么问题，你就很干脆利落的直接甩锅给你的团队成员，我见过不少这样子的中层领导，他只管自己在领导眼中印象，而不管自己兄弟的利益，还是那句话，中层的能力就是掌握平衡的能力（正确的废话）。
总结
这篇文章到这里就写完了，这篇文章中心思想就是以自己的亲生经历总结的中层管理者的那些心法与做法，希望对你有帮助，如果觉得哪里不合理的地方，也可以留言告诉我。
衷心感谢每一位认真读文章的人，我是连边，专注于Java和架构领域，坚持撰写有原理，有实战，有体系的技术文章。